Por que o Dunga deveria ler o PMBOK?

Acabei de assitir o jogo da seleção, mais um fiasco.
A torcida gritava: - Adeus Dunga, adeus Dunga...
Há pouco tempo atrás teve outro fracasso nas Olimpíadas, triste!

Como já falei uma vez aqui, adoro fazer analogias entre o mundo corporativo e o futebol.
Vejo muita gente falando: - Caraca, como que colocam o cara pra estrear logo na seleção?
Pensei, será que se o Dunga lêsse o PMBOK, isso o ajudaria no comando da seleção?
Eu tenho certeza que sim!

Se o Dunga agisse como um bom Gerente de Projetos, ele teria:

1) Feito uma análise de riscos bem antes das Olimpíadas e teria visto que seria muito alta a probabilidade de ocorrer problemas na liberação de jogadores "+23", como também o grau do impacto disso na competição;
2) Mapeado os steakeholders e reconheceria que a imprensa é um stakeholder muito influente e que se não estiver apoiando o "projeto", os riscos aumentam, o clima "pesa", etc.
3) Negociado melhor os conflitos com a torcida, com a Globo, com o Kaká...
4) Nivelado melhor os recursos em época de competições no Brasil e no exterior;
5) Feito uma matriz de responsabilidades e o Ronaldinho Gaúcho saberia o que realmente ele deveria ter feito;
6) Feito uma melhor aquisição de um lateral esquerdo, com direito a SOW - Statement of Work e tudo mais;
7) Feito uma análise de valor agregado e demonstrado aos jogadores que mesmo após a vitoria contra o Chile, o IDC está menor que 1.

Daria pra expandir bem mais essa lista, mas vou ficar por aqui.

Alguem sabe o email do Dunga para eu mandar um PDFzinho pra ele?

kaukauakauakauakau!

Utopia

Hoje, durante um projeto em uma blue chip, infelizmente me deparei com uma declaração que me frustrou bastante.

Com certeza minha maior buscar hoje em minha vida profissional é vivenciar: profissionalismo, boas práticas, competência, ética, excelência, qualidade, melhoria contínua, etc... tudo que se lê nos livros, se aprende em MBA’s e que os gurus ganham dinheiro em suas palestras pelo mundo.
Não é à toa que abri mão de minha zona de conforto para trabalhar em uma big four!

Hoje ouvi de um profissional que trabalha em uma empresa referência nacional e que se cerca das melhores empresas (outsourcing) nacionais e mundiais, suas frustrações sobre seus terceiros.

Ele me falou sobre suas expectativas ao saber que seria atendido por empresas mundialmente reconhecidas, imaginava que: trabalharia com pessoal de alto nível técnico, pessoas que agregassem valor e conhecimento ao negócio e a ele próprio, existiria padrão no atendimento e que a qualidade recebida seriam a mesma recebida por todos os clientes, etc, etc, etc.

Mas o que ele vê?
O que eu via!

E eu achava que essas mesmas empresas, de marcas valiosas e prestígio, essas sim, ofereciam aquilo que eu sonhava e que ele também sonhava...

Mas não! Não!

Parece que os mesmos problemas oferecidos pelas empresas pequenas, desconhecidas e regionais, acontecem quase que na mesma proporção nas empresas celebridades.

Problemas como: não ter a visão do cliente, não entregar aquilo que foi negociado (lembra quando você chegou à minha mesa com aquele portfólio de soluções e aquele papo de multinacional?), ter sempre a geração de receita a frente da oferta de valor, oferecer algo que não pode entregar com qualidade, não ter ética, etc, etc...

Caramba, estou começando a acreditar que a empresa ideal (na visão de qualquer cliente ou guru) é uma empresa utópica, da mesma forma que os socialistas vislumbravam uma sociedade perfeita e que hoje todos vêem que é impossível.

A fórmula existe! Mas talvez o mesmo mal do homem ocidental e capitalista, ter o dinheiro com objetivo principal, seja o mal de todas as empresas.

Esqueçam todas as missões e visões, pelo visto a constante é:

MISSÃO: FATURAR!
VISÃO: FATURAR MUITO MAIS DO QUE FATURO HOJE!
VALORES: VALORIZAMOS TUDO AQUILO QUE FAÇA-NOS BATER NOSSAS METAS, DE FATURAMENTO LÓGICO!

E aquele velho ditado: não faça aos outros aquilo que você não quer que façam com você, também deveria servir para as empresas, afinal nós (ou elas) sempre estamos dos dois lados, vendendo ou comprando, dando ou recebendo, gerando receita ou reduzindo custos...

Moral da história, as empresas nada mais são do que o reflexo das pessoas que a compõe, vide e compare a pirâmide hierárquica com o corpo humano:

O topo, o cérebro; a base, os membros. Os membros só não obedecem quando cansam!

Foi um momento frustrante!

Ego empresarial

Em um post antigo, eu falei sobre liderança e ego, duas coisas que não combinam.
Escrevi direcionado à pessoas, porém recentemente, inclusive me fez lembrar esse post, percebi que o ego estrapola as pessoas, o ego está presente também nas empresas.
O ego nos cega e nos ensurdece, isso acontece também com as empresas.

Chegar no topo é difícil, mas manter-se lá é muito mais.
Fico pensando quando um funcionário novato, por exemplo, entra na Toyota e dá alguma sugestão sobre melhoria de processos. O que será que ele escuta de volta?

Será que os melhores acham que são perfeitos?

Acredite que muitos pensam que sim!

E esse sentimento impreguina na cultura corporativa, passar para os funcionários, como por osmose... rssss!

No futebol tem aquele ditado: Vendo de fora é fácil!

Eu adoro ditados de futebol! Eles valem pra tudo!

As empresas devem reconhecer que as pessoas que vem de fora, mesmo de empresas teoricamente inferiores, possuem vêem as coisas de uma perspectiva diferente.

E quem sabe, um cara que veio da Sundown, não melhora os processos da Honda?

Diversar oportunidades de benchmarking gratuitos são desperdiçadas, simplesmente por as pessoas (ou empresas, as tops!!!) acharem que quem entra, só tem a receber e nunca a dar.

Falo, pq vivi!

Risco

Acho que nenhum termo está recebendo tanta relevância quanto "RISCO".
O fato é que o risco é inerente a quase tudo em nossa vida e, apesar de a primeira vista nos afastar, ele nos fascina.
O risco está presente no jogo, no amor, na vida profissional, em nossa alimentação e até em nosso laser.
Sempre que uma decisão é tomada, ela traz um risco consigo. Nesse mundo volátil e dinâmico, milhões de decisões são tomandas em um segundo, vide a capacidade de transações dos sistemas de banco de dados.
Por consequencia, milhões de riscos são assumidos e junto com eles bilhões de dólares estão em jogo.
Não há mais espaço para o erro no mundo dos negócios.
No mercado de ações, onde risco faz parte do DNA do negócio e a incerteza é a única certeza que temos, os analistas sugerem gráficos e anáises de N tipos, com o audacioso objetivo de mitigar os riscos das apostas.
O mundo gera de maneira frenética controles e mais controles a fim de criar um ambiente seguro, às rédeas dos gestores.
De certa forma não há outro caminho!
Dentro desse cenário surge uma palavra antiga, que anos atrás pouco a ligavam a risco, uma palavra chamada PLANEJAMENTO.
Planejamento estratégico, planejamento orçamentário, planejamento e controle da produção, planejamento anual de treinamentos, etc.
Não percebem que a nova sopa de letras do mundo do capital aberto nada mas é que planejamento? Coso, Cobit, BSC, PMO, SOX, ITIL, ISO...
Planejar, Executar, Controlar, Agir... eita, essas aí todos conhecem!
Resumindo, para ser um bom gestor, antes de beber a sopa de letrinhas, implantem em seus DNAs a essencia do planejamento e da melhoria continua, a simplicidade além de ser digerida mais rápido é sempre mais bem vinda que a complexidade.
Isso não só para a vida profissional, mas para a pessoal também!
Bom senso, prudência e um taco bem afiado, é bola na caçapa!!!
Deixem a sorte para os amadores e para os compulsivos!

Gerenciamento de Serviços

10 cuidados com gerenciamento de serviços

Uma dezena de pontos importantes para os CIOs refletirem em relação à prestação de serviço às áreas de negócio:

1- É sempre mais importante garantir a integração de TI com o negócio.

2- Seu tempo deve ser dedicado ao relacionamento com o cliente, prioritariamente.

3- Em sua equipe, procure balancear a capacitação interna com a aquisição de novos talentos.

4- Esteja atento aos aspetos culturais da companhia.

5- Garanta a transferência de conhecimento em projetos de consultorias.

6- Mantenha a estabilidade sem perder a flexibilidade.

7- Assegure custos justificáveis e competitivos. Para isso, use como referência o valor do faturamento da empresa.

8-Garanta a qualidade exigida pelo negócio por meio de indicadores.

9- Evite a reinvenção da roda.

10-Esteja atento para os padrões de mercado (ISOs).

Marketing

Como já dizia Kotler:

- No Marketing não existe melhor ou pior, na verdade só existem três conceitos: O AUTÊNTICO, O PLÁGIO E O DIFERENTE.

Hoje é difícil encontramos idéias 100% autênticas, mas elas existem sim.
3M, Apple, Google... Produto, Conceito e Marketing... tudo 100% autêntico!

O plágio domina e não pode ser julgado como pior. Economia em P&D, time to market atendido, dinheiro no caixa... tem muita gente ficando rica com essa estratégia! Olha a China aí!

Inovação é a palavra da vez e é aí que entram os Diferentes! Aqueles que você jura que é novo, que nunca viu algo parecido, mas se você olhar bem...

New Civic, da Honda... que carro! Design inovador, mas não é novo... continua sendo um Civic, mas diferente... inovação com excelência!

Existem muitos paradigmas quando se fala de estratégia, tipo aquele: - Só existem três tipos de estratégia empresarial, tralálá, tralálá....

Os grandes e visionários criam e inovam e os pequenos copiam!

Eu não creio nisso! Idéias apesar de abstratas são "FREE", podem ser produzidas até em horário de pico.... rsss!
Concordo que modificações no produto não são baratas, mas está claro que o mais caro e mais difícil é buscar idéias, tê-las como insumo dos produtos e dar valor a elas...

São clientes, funcionários, parceiros, outros setores... despejando informações no mercado, no Oceano Azul, mas a grande maioria das empresas só olha pro umbigo e para seus concorrentes diretos. Um erro de gestão básico, mas tão comum quanto tirar um fotocópia.

Kolter disso isso mesmo? rsss!

Redes Neurais

Quando cursei a disciplina "Inteligência Artificial" na graduação em Ciência da Computação, o que mais me agregou foi enteder como o conhecimento se consolida em nossa massa encefálica.

Tudo está linkado em nossa cabeça, não há nada solto, sempre há uma associação...

Quanto mais imputamos elementos em nossa rede neural, mas ela cresce e mais se torna apta ao crescimento.

Ainda bem que nossos neurônios não usam IP, porque sem dúvida ia faltar endereço... pelo menos pra grande maioria da população, já que o bombardeio de informação é a cada dia maior, porém o gap entre algumas classes sociais também é cada dia maior, graças a não democratização da informação.

Na verdade estou falando disso devido às diferentes percepções que tive da mesma informação em momentos diferentes, ilustro com meu tema preferido atualmente: Gerenciamento de Projetos.

Há quanto tempo escuto, leio artigos, revistas, cases, etc. sobre G.P.???

Impressionate como a ficha caiu.... recentemente apenas... mas como caiu!

Infelizmente, por aqui, não se valoriza o planejamento e a boa gestão, apenas a execução.
Mal sabem dos RISCOS que se assumem ao agir dessa forma.

Gerenciar Projetos é:

• Alinhar as expectativas de todos os interessados
• Documentar e organizar
• Antever problemas
• Trabalhar com prazos realísticos
• Gerenciar riscos
• Aprendizado contínuo
• Não é diferencial, é requisito.

A ficha cai quando você começa a enxergar os riscos. E o principal risco é o de entregar um projeto na mão de uma pessoa despreparada.

O conhecimento que estou adquirindo em GP vai suprir uma carência de conhecimento na área tática, pois já vivi bastante o operacional e estudei um bocado de estratégia.

A rede neural se expandindo.... a gigabits por segundo..... !!!

Você acha ou você sabe?

Recentemente realizamos uma pequeno workshop sobre nossa ferramenta de B.I. para os dois novos membros da equipe de T.I.
Todos, inclusive eu, ficaram impressionados com a simplicidade e principalmente com o potencial da ferramenta, e olha que não utilizamos nenhum ferramenta TOP como Cognos ou B.O. não!
Eu ficava a todo momento me questionando: Porque todos os gestores não estão utilizando isso ainda???!!!
Acho que o mínimo que todo gestor deve ter é pelo menos uma curva ABC ou um Pareto com as informações pertinentes ao seu core business.
Como conhecimento sobre o negócio ainda é escasso, seja onda for, é inevitável sermos induzidos a pensar: As decisões, em sua grande maioria, seu tomadas na base do EU ACHO!!!

Você acha ou você sabe?

Acho que todo gestor devia fazer essa pergunta a si próprio sobre o seu negócio.

Vejo que a única informação enxergada por muitos gestores são apenas alguns números: as metas!
Quando são alcançadas, pra que analisar os números?!!! Mas será que não poderíamos ter ido mais longe? Uma análise detalhada e inteligente das informações poderia nos responder isso!
Quando as metas não são alcançadas, surge aquele: Eu tenho certeza que poderíamos ter feitos mais! Sim, mas onde e porque? Essas informações devem vir junto, não?

Quer ter uma boa pergunta para avaliar um gestor? Essa é boa:

Me fala aí, baseado no que você toma sua decisões?

Se ele olhar pra dentro de si próprio... esquece! Já era!

Reuniões em pé

Dentro de duas metodologias de Desenvolvimento Ágil de Software, Extreme Programming (XP) e Scrum, existe o conceito de reuniões diárias EM PÉ (standup meeting), onde cada membro da equipe de projeto deve responder a três perguntas:

1. O que fez para o projeto desde a última reunião?
2. O que fará para o projeto até a próxima reunião?
3. Há algum obstáculo para conseguir seu objetivo? Precisa de ajuda?

Essa reunião dever ser realizada preferencialmente pela manhã.

Alguns gestores, extra TI, também recomendam reuniões em pé, principalmente para economia de tempo e ganho de objetividade.

"Ninguém sabe exatamente quem foi o pai da idéia. Alguns apostam no empresário e político americano Michael Bloomberg, que resolveu tirar as cadeiras de sua sala para acabar com as conversas longas e infrutíferas. Em pé as pessoas ficam cansadas e tratam de ser objetivas, costuma dizer Bloomberg. O CIO da AGF Brasil Seguros, Emílio Vieira, aderiu à idéia e há um ano faz reuniões em pé com sua equipe e os usuários que precisam acompanhar o status dos projetos. “O fato de estar em pé indica que devemos tratar o essencial”, diz Vieira. A técnica tem dado resultados. “Ela exercita a objetividade”, afirma Vieira. Mas ele alerta que a fórmula não pode ser usada para todos os encontros. “Quando o objetivo é discutir planejamento ou um assunto com muitas e variadas possibilidades, é melhor que todos estejam sentados”, diz Vieira. Reuniões em pé não podem durar mais do que 20 minutos. " (Revista InfoCorporate ed. 51)

Tem gente que é contra reuniões. Eu já acho indispensável, desde que os participantes realmente façam parte do contexto e necessitem por qualquer motivo falar e/ou ouvir o que será debatido.

Tem muita gente que é chamada pra uma reunião para ser expectador, isso não deveria acontecer nunca!

Sou a favor de reuniões em pé porque:

Ninguém dorme!;
Não exige uma sala propícia para reuniões (convencionais);
É mais rápida e com isso deve ser mais objetiva;
Cultiva o comprometimento durante o projeto;
Facilmente identificamos gaps, atrasos ou qualquer tipo de problema facilmente;
Todos participam ativamente.

Impressionate como essas técnicas surgem e se disseminam por diversas áreas!

Teoria das Restrições

Hoje iniciei um curso de curta duração chamado: A Meta na Prática.
O curso é baseado na Theory of Constraints (TOC), Teoria das Restrições, de Elyiahu Goldratt.
Bem, eu já li o livro A Meta, já conhecia um pouco da TOC, mas curso sempre é bom e após 1/3 de curso, montei um modelo para a TOC:

Você tem que pensar e observar o fluxo, as entradas e as saídas de cada componente do fluxo, demanda e entrega...

Eu achava que a restrição a "ovelha negra' da família, mas não, a restrição não é apenas o gargalo. A restrição, muito pelo contrário, é justamente onde você tem de dedicar seus esforços...
Ela é indispensável para o seu fluxo, é responsável pela maior perda caso ela pare, pois é dela que todos dependem mais, todas as outras etapas do fluxo...

O exemplo citado em sala era uma máquina, que para garantir todas as demandas, exigia a maior disponibilidade da fábrica, mais que o dobro de outras máquinas...

Afinal, você tem que estar de olho na META, nas suas entregas.!

A restrição sempre será o garlalo, se ela não for, deixa de ser a restrição.
Ela pode deixar de vir a ser, sim!

Seu foco deve ser esse: você tem que tirar o máximo da restrição e geralmente, para conseguirmos isso, a escolha mais óbvia deve ser evitada. Temos que quebrar a cabeça para que aquela etapa "se supere"!

Adicionar recursos, maquinas, pessoas é sempre a saída mais procurada.

Mexer o quebra-cabeça do fluxo até ele formar a trilha mais produtiva possível, é a META.

Goldratt tenta te ensinar esse jogo!